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      管理之道:從“人治”到“文治”

      時間:2020-09-24 11:27:00來源:作者:中國MBA網點擊:

      企業管理與國家治理,作為兩個不同概念,雖然其管理范疇、管理對象、管理手段等差別巨大,但在其管理模式上卻有著驚人的相似。

        企業管理與國家治理,作為兩個不同概念,雖然其管理范疇、管理對象、管理手段等差別巨大,但在其管理模式上卻有著驚人的相似。本文結合企業管理與國家治理,從不同角度來分析三種管理模式的發展趨勢,以及優點與不足。
        
      一.人治模式
        
        顧名思義,人治模式就是使用強人治理。中國的儒家思想特別強調人治,主張為政在人,以身作則,通過使用賢人來治理國家。這時的國家治理,明顯具有秘密性、隨機性和不可預知性等特點。我們看過許多歷史記載和歷史電影,那時最明顯的就是人治,國家沒有法律,后期有了法律也是針對普通老百姓的,皇帝的話就是法,他定的條文就是律,所以才有了“君要臣死,臣不得不死,父要子亡,子不得不亡”。由于采用人治,前后標準難免不一致,管理上隨意性很大,權力主要集中在上層,執行者沒有規章可循,需要見機行事,遇事必須請示上級。我們現在從表面上看,好像這樣管理國家很靈活,實際上這種治國方略存在許多弊端,上下很難保證公平,前后很難保持一致,受人為因素尤其是領導的情緒影響很大。比如,同樣是背后議論曹操,張遼被封賞,而楊修則被處死,其實曹操沒講什么法律,發怒了就處死人,所以才有了“伴君如伴虎”這樣的警句。
        
        同時,人治依靠的主要是領導的個人影響力,其人緣、風格等在統治中占有重要地位,一旦領導變更,換成其他人來治國理政,下面的被管理者可能出現不服,搶皇位,甚至暴動,社會就出現劇烈動蕩。我國封建社會各個朝代,甚至文革時期都曾出現不同程度的社會動蕩,與領導變動不無關系。
        
        企業的管理也是如此。一般來說,人治這種模式主要存在于企業發展的創業時期,無論是國有企業,集體企業還是民營企業,創業時主要靠家族、朋友、同學等起家。在人治模式下,維持企業運轉的人緣、情面,管理憑經驗、人際關系,控制靠隨機和自覺,領導靠威信,員工訓練靠師傅帶徒弟等等。此時的企業員工少,部門少,沒有健全的制度與流程,執行主要依靠領導推動,領導強勢,工作效率就高,反之,當領導弱勢或領導不在公司時,效率就低。在人治模式下,企業高層與員工交往頻繁,領導甚至能直接喊出每一個員工的名字,一雙眼睛便可照看整個公司,員工做些什么事,公司存在什么問題,領導很容易一眼就看出來,這是人治模式的主要特點。
        
      二.法治模式
        
        隨著企業規模的壯大,部門和員工增多,管理層級增多,老板一雙眼睛越來越難照看整個企業了。于是,我們想到了建立制度,淡化人治,通過制度化管理來提高效率,這就是法治。對于國家來說,法治就必須強調法律法規,依法治國,這句話我們可能數十年前就聽說過。但是,法治絕不像我們說的那么簡單,制訂幾部法律,幾套制度就完成了。
        
        法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩定性,它不同于人治那樣有很大彈性,法律彈性很小,任何人都必須遵守,包括制訂者和執行者本身。即法律是社會最高的規則,沒有任何人或組織可以凌駕于法律之上。“王子犯法,庶民同罪”,口號倒是這么喊,實際上王子真的犯法很難與庶民同罪,原因是我們國家是一個受幾千年封建社會統治的國家,等級觀念森嚴,實際執法中人為影響因素多,人為造成了一些執行不公。比如,前期出現的遼寧西豐縣委書記派人到北京抓記者事件,就是典型的知法犯法行為。對企業管理來講,建立制度并不難,難點在于如何執行,誰去執行。
        
        我們先談一談建章建制。由于工作的關系,我常常到一些企業參觀學習,客戶、供應商、合作伙伴等都有,我發現一個有趣的現象:有些企業喜歡將制度張貼在墻上。當然,這方便員工閱讀,我并不是反對張貼在墻上,而是發現有些制度已經很舊了,貼到發黃了,制度還在發揮作用嗎?很難講。我個人認為,一套好的制度應該是適應企業發展而修訂、自下而上討論制訂的制度。企業發展了,仍然使用多年以前的制度,能配套嗎?適用嗎?海爾公司1984年的制度“十三條”中,赫然寫著“不許在車間大小便……”,能保留到現在嗎?顯然不可能,如果還寫著這么一條,要么說明海爾員工的素質就在這個水平沒有提升,要不這個制度早就是擺設。再比如,我們常發現國內有些法律明文寫著:“責令改正,沒收違法所得,并處300元以上3000元以下的罰款……”等等,這類法律條文很多,且罰款的上下限之間差別很大,給法律留下很大的彈性空間和人情空間,具體罰多少,完全由執法者來判定,一個人可能罰3000元,另一個人可能只罰300元,相差整整10倍。近段時間,杭州蕭山物價局對部分違法醫院的罰款進行“打折”就是這樣的例子。這說明我們的許多管理者特別是基層管理者,對依法治國、制度化管理的認識存在很大的不足,執行中偏差很大也就不奇怪了。
        
        在談到法治時,我們不能忽視的一個重點是,中國人歷來很講情面,似乎這樣很有人情味,其實這對實行法治是最大的障礙。比如,一個官員面對陌生人來辦事時,他很容易依法辦事,堅持公平、公正、公開,但遇到一位老同學、老朋友、親戚來辦事時,就容易顧及情面,很難堅持原則,不按制度和流程辦事是常有的事,這就是實施法治的攔路虎。
        
        企業的法治管理也是如此。在執行制度時,遇到不熟悉的人,員工基本上能堅持按原則辦事,但一遇到自己的上司、領導、知心朋友來辦事,我們就很容易就走了捷徑,人為改變了制度和流程的剛性,久而久之,制度和流程就成了虛設。常聽到有些員工埋犯怨制度太死,不靈活,其實是不理解法治管理的精髓。
        
        另外,實行法治管理還可能遇到一個尷尬的問題是,執法者難以克服本位主義思想,對本部門有收益的事情多管,沒收益、麻煩的事情少管或不管,或者遇到多個部門交叉的工作時,多個執法部門都不管。比如:前幾年出現的包工頭拖欠民工工資、山西“黑磚窯”事件等,建設部門可以管,勞動部門可以管,公安部門可以管,最終的結果是多個部門都不管,視而不見,相互“踢皮球”,這類例子現實中還很多,企業管理亦如此。
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